La gestión del cambio en la implantación de la Historia Clínica Electrónica: ¿es realmente necesaria?

Antes de empezar, quiero dejar claro que nadie lea este artículo esperando respuestas mágicas sobre la gestión del cambio.

Por mi propia experiencia en la gestión del cambio, tengo cada vez más preguntas que respuestas… pero voy acumulando evidencias de las cosas que funcionan en la práctica (y las que no).

Me siento afortunado, por haber tenido la oportunidad de participar en proyectos de implantación de la Historia Clínica Electrónica (Expediente Clínico o Sistema de Gestión Hospitalaria) de diferentes tipologías, desde el desarrollo e implementación de una solución “a medida” para una red pública de hospitales; la implantación de un producto como ehCOS para organizaciones públicas y privadas; y también en la auditoría de la implantación de un producto world class en un hospital privado que es referente en su país.

En el proceso de implantación de muchos de estos proyectos, he escuchado cosas como las siguientes:

CEO

Dirección del Hospital

“El personal clínico no se debe preocupar de nada, porque la empresa que implanta va a hacer todos los cambios necesarios para que el sistema se ajuste perfectamente a las necesidades del hospital”. Desgraciadamente, en este proyecto el cliente adquirió un producto, pero la dirección no era consciente de lo que ello implicaba o bien no se quería enfrentar a la organización.

Por falta de liderazgo, se envían mensajes erróneos a los usuarios finales que dañan la credibilidad del proyecto.

UFS

Usuario final del sistema

“Nadie ha contado con mi opinión para este nuevo sistema” o “el sistema no se adapta en absoluto a mi trabajo y va a suponer un sobreesfuerzo para mí”. En este caso, los usuarios finales eran varios miles.

Como es obvio, operativamente no se podía contar con la participación de todos ellos en la personalización del sistema de Historia Clínica Electrónica. Por ello, se definió un grupo de usuarios líderes.

Pero como no funcionaban los mecanismos de comunicación entre los usuarios líderes y el resto de la organización, los usuarios finales sentían que todo se había realizado a sus espaldas y lo veían como una imposición.

CIO

Direción de IT

“El nuevo sistema requiere una operación y mantenimiento complicado. Necesito incorporar perfiles técnicos en mi equipo que ahora no tengo”.

La implantación de la Historia Clínica Electrónica es un proyecto de transformación que implica la aparición de nuevos perfiles profesionales en la organización (técnicos, informáticos) y desaparición o reducción de otros (administrativos para transcripción de informes o celadores para mover expedientes en papel, entre otros).

Si estas y otras frases se escuchan a diario en proyectos de implantación de la Historia Clínica Electrónica. Entonces, ¿por qué se repite la historia?

Primeramente, porque la dirección enfoca la implantación como un proyecto de TI y no como una transformación de la organización. He asistido a reuniones en las que al llegar a este punto de la agenda, todo el mundo dirige su mirada al CIO o director de TI esperando respuestas. Para revertir esto, el equipo directivo debe hacer suyo el proyecto, incluyendo objetivos profesionales para las personas clave.

En segundo lugar, porque el usuario del nuevo sistema tiene expectativas, sobre todo temores, ante la llegada de algo que desconocen y lo expresan a su manera. Hay que fomentar foros para explicar el proyecto de manera empática y anticiparse a preguntas como: ¿en qué me va a beneficiar el nuevo sistema? ¿qué va a ocurrir si el día “D” no sé utilizar correctamente el sistema o tengo un problema? Pero sobre todo, escuchar las inquietudes de los usuarios y planificar acciones específicas. Cada organización es diferente y no se puede aplicar la misma receta en todos los proyectos.

En tercer lugar, se aborda la implantación sin pensar en el escenario final de la organización. No hacer de antemano un estudio riguroso de recursos, implica que al poner en marcha el EHR, puede haber gente ociosa, mientras faltan manos cualificadas para otras actividades.

 

La relevancia de la gestión del cambio en salud

Estos son algunos ejemplos que ilustran las barreras cotidianas a que se enfrentan las organizaciones en su transición a la Historia Clínica Electrónica.

Llegados a este punto, ¿podemos concluir que el título de este artículo es una provocación? Por supuesto que sí. La gestión del cambio, es cada vez más relevante. Se suele decir que “el optimista es el que no ha entendido todavía el problema”. No se puede minimizar la importancia de la gestión del cambio, pensando que todo saldrá bien.

Al igual que el área de TI va a personalizar la Historia Clínica Electrónica para la organización, la gestión del cambio tiene que preparar a la organización para el nuevo sistema electrónico.
Para abordar este tema, en ehCOS huimos de grandes planteamientos teóricos y nos orientamos a lo práctico, a lo tangible. Uno de los pilares de nuestra metodología de implantación es el análisis de experiencias reales como las que he descrito. De esa forma, podemos compartirlas con nuestros clientes y anticipar problemas.

Lo emocionante, es que cada proyecto es diferente. Hay que enfrentarse a ese reto y aprender cada día.

Y volviendo al inicio del artículo, he tratado de gestionar las expectativas del lector. Espero que el que haya llegado hasta aquí, no se haya sentido defraudado.