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Além de Painéis e Indicadores de Saúde no Sistema de Apoio à Decisão Clínica: Com Foco nas Causas e Razões
Quando se trata de exploração de sistemas de informação de saúde e apoio à decisão clínica e administrativa, há uma necessidade especial de conhecer a história e as causas.
Eu acho que, às vezes, se não sempre, é apropriado analisar as razões das coisas, olhando para o passado para descobrir as origens e os problemas que nos ajudarão a ter uma melhor compreensão do presente.
Quando se trata de exploração de sistemas de informação de saúde e apoio à decisão clínica e administrativa, há uma necessidade especial de conhecer a história e as causas, indo além de interpretações básicas por meio de painéis e indicadores para instituições de saúde.
A história começa na década de 70, quando eles começam a informatizar admissões hospitalares de maneira única nos EUA. Na época, os sistemas informatizados não eram utilizados para a prática da medicina, seu único propósito sendo o faturamento do paciente.
Administradores e gerentes começaram a levantar a necessidade de reduzir o custo de produção na área da saúde, propondo estadias mais curtas, menos testes, menos check-ups, etc.
A resposta dos médicos foi imediata: “Você não pode colocar um preço na saúde, você não pode diminuir a qualidade dos cuidados, eu não serei responsável pelas mortes de pacientes, etc.”.
Em seguida, um confronto surgiu com a gestão que não estava levando em conta o atendimento e a qualidade do atendimento, para o qual os únicos dados objetivos disponíveis na época eram uma taxa de mortalidade intra-hospitalar muito tendenciosa.
Uma solução para este problema, com a disponibilidade de mais dados e informações, foi claramente necessária. Foi por volta dessa época que eles começaram a ouvir falar de novos conceitos. Em contraste com a eficácia de um lado e a qualidade do outro, o Conceito de eficiência começou a surgir e ganhar aceitação dentro deste setor.
Mas, para falar sobre eficiência, era necessário ter novas fórmulas e dados disponíveis no numerador e denominador; isto é, o custo dos internamentos hospitalares, bem como os custos de cada uma e todas as doenças que requerem hospitalização.
É assim que ferramentas como DRGs (Grupos Relacionados de Diagnósticos) abriram o caminho, um sistema de classificação de pacientes com base no ajuste de risco através de grupos de iso-recursos para entender a casuística de um hospital, o que pode ser muito útil na gestão e no financiamento dos hospitais. Este caminho claro para o avanço foi acordado entre gestores, contribuintes e clínicos, um caminho que era compreensível por todos.
Mas os médicos continuaram fazendo campanha pela necessidade de salvaguardar a qualidade do atendimento a qualquer preço, enquanto que, por outro lado, e com razão, os gerentes precisavam ter ferramentas para medir essa qualidade, de forma a deixar de ser usada como uma arma política que era impossível de medir e comparar.
Assim começou o longo caminho em busca de consenso e provas para medir a qualidade do atendimento, alcançando, finalmente, o que nós concordamos em chamar de “Indicadores de Qualidade”, que eram mensuráveis, objetivos e específicos, e eram mais difíceis de determinar do que tínhamos pensado.
Quando finalmente fomos capazes de chegar a um consenso e decidir sobre determinados indicadores para os três componentes do processo de atendimento – Estrutura (utilização de meios e recursos), processos e resultados – assim surgiu o “Healthcare Quality Fever “ e todos os hospitais começaram a estabelecer as chamadas “Comissões de Qualidade”.
Até aí tudo bem, exceto por um pequeno detalhe: Nós não tínhamos dados suficientes ou informações para criar e analisar os Indicadores que havíamos projetado.
O objetivo dos Sistemas de Informação, então e agora, ainda é a coleta de dados para fins de gestão, e não com o propósito de aumentar a qualidade do atendimento, eficiência ou segurança do paciente, que deveria ser o foco dos sistemas de informação de saúde. Isto faz com que as Comissões de Qualidade hospitalar se tornem estéreis, sem impacto sobre a dinâmica de atendimento.
Pense no número de anos, conferências, artigos, debates, esforços e frustrações atrás de um objetivo que pode ser realizado hoje graças à tecnologia.
Eduardo Vigil Martín
ehCOS Chief Medical Information Officer. Dr. en Medicina. Universidad de Salamanca. Fellow Sistemas de información y Calidad. Maryland University Hospital. Baltimore. Profesor: Universidad Internacional de Andalucía. Profesor invitado por universidades de Europa, Estados Unidos y LATAM.
